Менеджмент-1 и 2

Банникова Татьяна Игоревна

Структура курса

• Менеджмент

• Финансовые расчеты, определение стоимости (экономика предприятия)

• Маркетинг

Менеджмент

Менеджмент предполагает управление, но управление — более широкий подход. Менеджмент — наука об управлении, а также о том, как с помощью различных принципов, методов, средств и форм наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Теория менеджмента возникла в США в к. 19- нач. 20 вв. Предпосылки: переход с ручного труда на промышленное производство (промышленный переворот в нач. 19 в.) привел к увеличению числа рабочих на предприятии.

Ф. Тейлор: вышел в управляющие из простого сотрудника. Предложил использовать хронометраж, за счет чего увеличить выработку сотрудников за единицу времени. Предложил:

• системы мотивации,

• обучение работника

• разделение сотрудников по физическим характеристикам

Недостаток теории Тейлора: считал, что сотрудник работает как простой механизм (не было обратной связи с работниками), рассматривал только процесс управления производством.

Следующая школа: классическая (Файоль). Рассматривали не только производственным процесс, но и управление всем воспроизводством.

Принципы управления Файоля:

• разделение труда

• единство руководства

• единство распорядительства (непосредственного руководства)

• порядок

• и т.д.

«Школа человеческих отношений» Э. Мэйо

Чтобы человек работал более эффективно, надо обращать внимание на атмосферу в коллективе.

Виды менеджмента: кадровый, креативный, и т.д.

Функции менеджмента:

1. Планирование

2. Организация процесса

3. Мотивация

4. Контроль

5. Координация

Функция планирования:

Постановка цели — желаемого варианта того, к чему хотели бы прийти.

Виды цели:

По уровням возникновения:

• миссия — цель существования всего предприятия (например, «качественное образование»)

• генеральная стратегия: разрабатывается на длительный период, предполагает коренные изменения в пределах миссии(например, открыть два филиала)

• функциональные стратегии — цель каждого отдела в пределах генеральной стратегии

• тактические цели

• оперативные цели — цели одного года

• операционные цели — текущие цели

По срокам:

• Долгосрочные цели: от 5 лет

• Среднесрочные: от 1 до 3 лет

• Краткосрочные: до года

Прочее:

• Количественные цели

• Качественные цели

Требования к постановке целей:

1) Цели должны быть реальными

2) Цели должны быть труднодостижимыми

3) Цели должны охватывать ключевые проблемы

4) Цели должны быть гибкие («окна в планировании»)

Методы планирования:

1) Планы в виде приходов и расходов (бюджетная таблица)

Доход от реализации Рента Кредиты Спонсорская поддержка

Сырье и материалы Зарплата Содержание помещения Налоги Инновационная деятельность

2) График Ганта

Методическое пособие: технико-экономическое обоснование дизайн-проекта (Жукова, Тютков)

Организация менеджмента:

Как процесс, так и структура.

Организация – обособленное объединение людей, собравшихся для достижения определенной цели.

Критерии организации:

• количественная определенность. При слишком большом количестве людей начинает размываться наличие общих целей

• единый центр

• наличие единой культуры

Классификация:

Формальные организации (имеющие юридический статус) и неформальные организации.

Часто в организациях внутри формальной структуры возникают неформальные.

Управление неформальными группами:

выявление неформального лидера

проанализировать причины возникновения

варианты дальнейшего действия:

• переведение в соседний отдел

• увольнение

• психологические подходы

Организация состоит из определенных сред:

• факторы внутренней среды: цели, задачи, структуру, технологии, организационная культура

• факторы внешней среды: прямое воздействие (эти факторы частично поддаются воздействию) – потребители, поставщики, партнеры, рынок труда (сотрудники – их относят к внутренней среде)

• факторы косвенного воздействия: факторы, которые действуют на организацию опосредованно, через факторы внешней среды прямого воздействия (политический фактор, экономический фактор, социально-культурный, технологический, международный)

Классические структуры организаций:

• Неадаптивные – слабо подвержены внешнему изменению:

• Линейная структура – применяется только в маленьких организациях, имеет жесткие нормы иерархии: руководитель-заместители-штат. Ее плюс: иерархия. Минусы: недостаточно четкая специализация, большая нагрузка на руководителя иерархия

• Линейно-штабная. Штаб – группа лиц, занимающихся специальными вопросами. Штаб прикреплен к руководителям или замам. Штаб может быть как постоянным так и временным. Плюсы: снимается нагрузка с руководителя, специалисты штаба занимаются только своим делам, их не отрывают от производства. Недостаток: кто несет ответственность за разработки штаба (распределение ответственности)?

• Функциональная структура: применяется в крупных организациях (например, в нашей академии): руководитель-заместители-отделы(со своей структурой): финансовый, юридический, отдел кадров (документационная работа), хозяйственный, производственный отдел (деканаты, учебный отдел) Плюсы: четкая специализация, распределение ответственности, четкость в уровнях иерархии. Недостатки: длительный период принятия решения. Слабое взаимодействие между отделами. Итоговая ответственность – за вышестоящим руководством.

• Дивизиональная структура: производственный отдел включает в себя управление по филиалам. В филиалах повторяется функциональная структура. (фрактальная структура) + Четкое распределение ответственности. Конкуренция между филиалами. Более быстрое принятие решения. Просто найти замену на должность вышестоящего руководителя, чем в функциональной структуре. Недостатки: Конкуренция может вести к закрытие неконкурентноспособных филиалов. Слабый контроль.

• Адаптивные структуры (Больше подвержены изменениям внешней среды):

• Командная структура – руководитель+команда. + Слаженность, адаптивность, после обсуждения решения лучше воплощаются в действительность, эффективность – человек лучше понимает, что от него требуется. Недостаток: нечетко определенная ответственность, отсутствие специализации, длительный период из-за принятия решений (в результате обсуждения)

• Матричная структура: двоичное подчинение сотрудников. Применяется в более крупных организациях. Руководителю подчиняются две группы заместителей: функциональные заместители (отвечающих за функции: финансовый, производственный) и проектные руководители (каждый руководитель отвечает за проект). Проектным руководителям также подчиняются те же сотрудники + Гибкость, быстрота принятия решений. Самый большой недостаток: два руководителя. Давление одной из сторон матрицы. Такая структура – очень затратная.

• Сетевая структура: первоначально развивалась на международном уровне. Организация, которая курирует работу разных фирм, объединяя их между собой. Фирмы могут находиться в разных странах. Пример: сырье - на территории России, проектирование в Европе, производство в Китае, реализация в России и Азии. Недостатки – очень слабый контроль, сильная зависимость между звеньями.

Д/з Кратко продумать структуру организации, занимающейся проектной деятельностью.